▲这是灵兽第1789篇原创文章
一边，是营收微涨；另一边，是利润加速下滑。
作者/晴山
ID/lingshouke
曾经被视为“国民火锅”天花板的海底捞，前不久交出了一份让市场不容忽视的成绩单。
根据海底捞的财报，海底捞2025年营收达432.25亿元，同比增长1.1%；可是净利润却是另一番景象——年内净利润达40.42亿元，同比下降14%；核心经营利润54.03亿元，同比下降了13.3%。
一边，是营收微涨；另一边，是利润加速下滑，这组数字背后，是海底捞“增收不增利”的真实写照。
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利润“告急”
从餐饮行业来说，翻台率是衡量一家餐厅经营健康程度的核心指标。
然而，现在海底捞翻台率的数字并不好看。
2025年，自营海底捞餐厅整体翻台率是每天3.9次，而2024年的数据却是每天4.1次。
从餐厅接客人次来看，全年共接待顾客3.839亿人次，较上年的4.15亿人次下降7.5%。算下来，一年相当于少接待顾客超3100万人次。
回顾2018年，海底捞整体翻台率曾经达到每天5.0次，这是其翻台率的巅峰，并且这个核心指标给海底捞的业绩增长提供了坚实的支撑。
时间到2021年，海底捞曾遭遇危机，当年全年亏损41.6亿元，出现上市以来的首次年度亏损。
当年底，海底捞宣布推出“啄木鸟计划”，关闭大量经营未达预期门店，同时制定了一条相关规则，在平均翻台率未达到4次/天时，原则上不会规模化开设新的分店。
回过头来再看，海底捞翻台率并未达到之前制定的规则目标，而这一核心指标未达预期，也直接影响到了海底捞的营收。
数据显示，2025年海底捞集团营收达到了432.25亿元，和去年同期相比，增长了1.1%，但营收增速与2024年相比，却进一步放缓了，是近三年来的新低。
针对这一数据，海底捞在财报里解释说，2025年餐饮消费市场面临竞争加剧的情况、消费需求更新的复杂状况。
从整个行业的状况来看，全国餐饮市场确实存在不小的增长压力，可是海底捞的增速比行业平均值还要低。
据国家统计局数据显示，2023至2025年，全国餐饮收入依次为52890亿元、55718亿元与57982亿元，同比增速分别为20.4%、5.3%与3.2%。
从利润来看，海底捞2025年归母净利润为40.42亿元，同比下降13.98%，为近四年来首次出现归母净利润下滑。
对此，海底捞解释称，利润下降主要受翻台率下降，以及产品、场景等创新模式方面的调整影响。
与此同时，成本端的压力也在同步放大。
2025年，海底捞的原材料还有易耗品成本从2024年的162.11亿元上升了8.1%，达到了175.26亿元，占收入的比例从37.9%涨到40.5%，这就明显压缩了利润空间。
值得一提的是，海底捞在2025年有一次重大的人事变动。2026年1月13日，现任CEO苟轶群辞职，创始人张勇隔了四年又回到一线来全面管理。
消息公布的第二天，海底捞股价猛涨9.15%，市场大多对张勇的回归怀有比较高的期待。
但从财报来看，2025年全年业绩的“萎靡”，在张勇接手之前就已经是定局了。
苟轶群在任的时候，海底捞的翻台率从2024年上半年的每天4.2次一路往下降，客流量与去年相比持续减少，整体同店日均销售额明显降低。
从更长的时间轴来看，海底捞人均消费自2021年达到110.1元的历史峰值之后，已经连续四年往下降，2025年就只有97.7元，基本没什么变化。
此外，外卖业务是海底捞为数不多的亮点。
具体来说，2025年，海底捞外卖业务，收入从2024年的12.54亿元涨到了26.58亿元，同比增长111.9%；“红石榴计划”孵化的其他餐厅经营收入同比增长214.6%，达到了15.21亿元。可是这两项加起来不到42亿元，离补上主品牌堂食收入的缺口仍差得远。
2
大力“搞副业”
自启动“红石榴计划”以来，海底捞集团旗下餐饮子品牌开始进入井喷式增长阶段。
具体来讲，2025年，海底捞的“红石榴计划”已经从内部培育阶段进入到市场拓展的新阶段。除了主品牌以外，到2025年底的时候，已有20个子品牌开始投入运营，包括海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火锅、中式快餐等多个细分领域。
拉长时间线，其实在“红石榴计划”正式提出前，海底捞早已开始了副牌的探索与实践。
据不完全统计，2014年到现在，海底捞通过内部孵化和外部收购，已经布局过多个餐饮品牌，但其中有不少品牌已停业，有些品牌存活时间不足1年。
例如，“小嗨火锅”这个子品牌，北京第一家店在2025年3月底停业。2023年9月开出的这家店，就开了1年半的时间。
当然，“小嗨火锅”并非海底捞子品牌中的个例，“十八汆”“囿吉山”“新秦派面馆”“大牟田”等多个品牌的存活期均未超过一年，“嗨妮麻辣烫”更是开业不到半年就悄然退场。
“小嗨火锅”店长曾向媒体说过，店铺每个月光租金就得11万到12万元，再加上人工、宿舍房租这些成本，还有客单价一直往下降，让店里经营压力越来越大。
显然，海底捞疯狂地“搞副牌”是项大投入。董事会副主席兼执行董事周兆呈在2025中国餐饮产业节上也曾坦言，在拓展子品牌的过程中，海底捞交了不少“学费”，也吸取了诸多教训。
当然，餐饮企业拓展副牌的时候遇到的挑战，在行业里是较为普遍的。
当成熟餐饮品牌遇到单品类增长瓶颈后，通常会试着通过场景或者品类的扩展来实现突破，但是真正能成功打造出“第二增长曲线”的品牌却没几个。
例如呷哺呷哺，它在2022年9月推出的烤肉品牌“趁烧”，上海第一家店曾经创造出每个月平均营收超过250万元的优异成绩，品牌方面也曾怀着较大期望，打算从2024年开始每年新增加至少30家门店。可是，到2024年7月的时候，“趁烧”关掉了上海乃至全国的最后一家门店，无奈退出了市场。
从餐饮行业的不少案例能看出——市场饱和度已经比较高了，消费者可选的特别多，新品牌不仅要脱颖而出，还要能留住顾客，难度越来越大。
从中国饭店协会的数据来看，2025年TOP100餐饮品牌的平均获客成本比疫情前增长了320%，可是新客转化率却低于15%。这也就意味着“高成本去获客、低效率来转化”可能会变成行业里的常态化情况。
从海底捞来看，就算它的副牌大多把重点放在消费者认知度高、连锁化率低的细分赛道上，可“广撒网”的扩张策略很难形成有效的突破。
就拿“嗨妮麻辣烫”和“拾耍”举例，相关媒体记者实地探访后报道说，虽然这两家在门店标准化运营上表现较为规范，可却缺乏差异化创新，与同类品牌比起来，竞争力有点不够。
而这也说明了了餐饮品牌运营有其复杂性——新品牌成不成功受市场认不认可、竞争格局等很多因素影响，不是简单复制个标准化模式就能行的。
对于海底捞来讲，想要提高副牌的存活概率和赚钱能力，或许要在当下试错的基础之上，从“到处撒网”变成专心深入钻研细分赛道。
3
“点炮”风波与“性价比”之困
就在海底捞交出这份有压力的业绩前后，一场从内部开始的管理风波，也在舆论场发酵着。
2026年1月，有一个之前在海底捞深圳和菲律宾区域门店工作过的前员工“小王”，他在微博上发帖吐槽老东家的工作制度，还提到了一个叫“点炮制度”的词。
这个词迅速引发网络热议。所谓“点炮”，据前员工描述，是指海底捞高层在不提前告知的情况下突击巡店，若觉得服务细节不达标——无论是员工态度、还是一个眼神——可以无需走任何正式流程，当场将月薪6万至20万元的店经理直接“点炮”降为普通服务员，收入断崖式下跌至几千元，全程没有申诉机会、没有缓冲期。
帖子发出去之后，引起了很多网友共鸣，接着就因举报被删掉了。
对此，一位接近海底捞的人士对媒体表示，“海底捞内部是没有‘点炮制度’这样的制度存在”，并称海底捞有完整的内部反馈渠道。
但对于一家有十几万名员工的餐饮巨头来说，管理执行方面有没有偏差、反馈渠道是不是真正的畅通，才是外界更在意的问题。
一个员工仅仅在社交媒体上如实讲述工作经历，就引发了一连串连锁反应——不管真相如何，这本身就足够说明，高压管理文化在员工心里所留下的阴影有多大。
更值得追问的是：一套号称“极致服务”的管理体系，要是建立在员工十分害怕和心理压抑之上，那么这样的服务，还算不算是真正的“好服务”？
用员工的委屈换来顾客的笑脸，这笔账，长远来看并不划算。
当管理风波还在持续发酵的时候，消费者对海底捞的另一层质疑也在慢慢积累——就是性价比。
在社交平台上，关于“海底捞性价比吃法”的帖子一个接着一个，有人做攻略、有人晒账单，甚至还有人在相亲的时候自带了一袋牛肉卷，就为了省点餐费。这些内容虽说带着点儿开玩笑的意思，但背后所反映出来的，是消费者对海底捞定价体系的真实看法。
不可否认，海底捞近年来在客单价上已经做出了相当幅度的让步。2025年人均消费为97.7元，较2021年巅峰时期的110.1元下降超过12%。锅底最低已降至9.9元，部分门店推出69元工作日套餐，外卖平台上更出现了22元的午餐选项。
实际上，海底捞已经试着通过多品牌战略“两头兼顾”。
一方面，2025年7月在北京国贸开了家人均消费差不多700元的“臻选店”，主打高端粤式火锅，还配备乐侍茶师、侍酒师，要加收10%到15%的服务费；
另一方面，在长沙、南京等城市推出59.9元/位的“举高高自助小火锅”，试图触达性价比人群。
两边同时出击，它的战略意图比较容易弄清楚，不过结果却有点尴尬。
高端路线方面，部分消费者在大众点评上直接给出了“服务不及普通门店，性价比不高”的评价——即便加收了服务费的臻选店，居然还比不过普通门店的服务体验，这是对海底捞赖以立身的“极致服务”标签的否认。
平价路线方面，“红石榴计划”目前尚未跑出一个真正能够独当一面的第二增长曲线。
换句话说，海底捞曾经最大的护城河——极致服务——正在边际效用递减。
从这个角度来讲，海底捞遭遇到的挑战，和良品铺子的情况特别像——都是靠着“高端定位加上精致体验”来建立差异化，可是在消费降级的时候却遭遇了定位不清晰、上下都不好做的难题。
火锅赛道的竞争逻辑已不一样了。以前，一家门店只要服务够好、排队够长，就能守住定价权；可现在，消费者用脚投票的标准，越来越回到食材质量和价格本身。
张勇的回归，或许能够在战略层面为海底捞注入新的定力，但当翻台率下滑、客流走低、管理风波接连发酵，这家昔日的餐饮标杆所要应对的，已远不只是一份财报的压力。
而在极度内卷的当下，对于消费者来说，没什么是不可替代的。（灵兽传媒原创作品）
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